本研究打破只重視財務指標傳統的績效評估，而採用平衡計分卡兼顧營運指標及財務指標，目的在探討此工具對整體性的評量，影響到整個公司表現的差異，在四個構面中除短期財務指標外，尚包括顧客滿意度、內部流程、組織學習及成長能力，三個長期性的指標，應可適合任何組織來建立自己適用的計分卡；本研究組織雖然只是一個製造中心，仍嘗試假設一個完整性組織，重新整理適用本研究的平衡計分卡，探討在整個公司及企業中，若局部導入平衡計分卡，是否仍對整體運作有良性改善。
平衡計分卡不只是績效評估工具而已，同時也是一套管理制度，可設計各項計分卡的指標，針對現有功能組織不足的地方，加強既定的目標。而且在組織共識上，結合個人和組織目標一致，是平衡計分卡的另一大功能，利用此功能整合個人，朝組織共同的目標努力，以最有限的資源，發揮最大的成果。本研究轉化該公司願景為中長期目標，結合該公司的年度目標，為本研究的短期目標，均衡激勵每個人的潛能，加以評估鞭策，並給予適當的獎勵，以期發揮預期效能。
2001年個案公司產品開始大量上市，在產品的創新性及價格合理化的結果，很快的就被市場接受，但在生產成本、速率和市場供需產生失調下，無法得到有效的控管；導致許多無效產出，造成龐大的庫存品屯積，於是品質下降、資金緊湊、製造成本大增等等弊端浮上枱面，同時公司營運產生警訊；本研究於2001年年底的『2002年公司年度計劃中』，率先於製造處導入平衡計分卡，發現在短短一年中，組織由於平衡計分卡指標的要求下，成為一個快速反應學習型組織，內部流程的改善得以迅速發酵，約在半年後(2002年中)開始產生很明顯的綜效(synergy)，在實施前後的各一年間，各項指標比較在本研究有深入探討。
本研究依實施平衡計分卡的前一年(2001)和2002年以後的數據分析結果，發現指派到各部門的四大構面的指標如：生產的效率、品管的控管指標及售後服務、工程的品質改善及新產品導入、資材庫存控管物料成本及後勤支援業務擴張等等確實觀察，有立即性的改善作用；所以驗證即使一個責任制的組織，導入計分卡對整體績效,也有全面性的良性改善的貢獻。

一、中文部份：
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二、英文部份：
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5.Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 2001, “The Strategy-Focused Organiza: How Balanced Scorecard Companies Thrine in the New Business Euvironment”Harvard Business School Press,.
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